در بخش اول به «مدیریت استعداد کارکنان و مزیت چارچوب ۹ جعبه‌ای» پرداختیم و در این بخش به نیروهای سخت‌کوش و نابغههای ناکارآمد و ادامه مطالب خواهیم پرداخت.
نیروهای سخت‌کوش و نابغههای ناکارآمد
در گوشه‌ی پایین سمت راست و گوشه‌ی بالا سمت چپ، افرادی را می‌یابیم که فقط در یک عنصر (پتانسیل یا عملکرد) در این چارچوب برتری دارند.
نیروهای سخت‌کوش یا متخصصان مورد اعتماد از نظر عملکرد امتیاز بالایی دارند اما پتانسیل رشد پایینی دارند. آنها کسانی هستند که باید در سازمان خود از آنها مراقبت کنید چرا که عملکرد و ذهنیت کاری خوبی دارند. با این حال، آنها پتانسیل زیادی برای رشد ندارند. این بدان معنی است که شما باید آنها را راضی نگه دارید و به آنها پاداش دهید اما مراقب باشید که این پاداش بیش از حد نباشد. چرا که این عمل یک «قفس طلایی» ایجاد میکند. (در این وضعیت افراد به راحتی در نقش خود می‌نشینند و هیچ انگیزه‌ای برای تغییر شغل و توسعه بیشتر خود ندارند.)
مشکل نیروهای سخت‌کوش این است که در دنیای امروزی که سرعت تغییرات بالا است ممکن است نتوانند با نقش خود رشد کنند. فردی را در دهه ۹۰ تصور کنید که در کار خود عالی بوده است اما نمی‌خواسته نحوه‌ی کار با کامپیوتر را یاد بگیرد. بسیاری عقیده دارند:
«ذهنیت رشد» برای یک کارمند خوب در دنیای امروزی موضوعی کلیدی است.
هم‌چنین، این افراد را به نقش‌هایی با مسئولیت اضافی ارتقا ندهید. این موضوع براساس «اصل پیتر» که برای اولین بار توسط «دکتر لارنس جی پیتر» شناسایی شد، گفته می‌شود. به‌گفته دکتر پیتر:
«هر کارمندی تمایل دارد تا سطح بی‌کفایتی خود را افزایش دهد.»
اگر فردی عملکرد خوبی دارد اما پتانسیل رشد کمی دارد، او را خوشحال و در نقش فعلی خود نگه دارید.
برنامه عملیاتی
- نیروهای سخت‌کوش را راضی نگه دارید.
- تجزیه و تحلیل کنید که چگونه کار آنها در آینده تغییر خواهد کرد و به آنها کمک کنید تا حد امکان برای آن آماده شوند.
- حقوق‌ها را به صورت اسمی افزایش دهید، اما مراقب افزایش و پاداش‌های قابل توجه باشید. آنها را ارتقا ندهید.
«نابغههای ناکارآمد» که به آنها «الماس‌های تراش‌نخورده» نیز گفته می‌شود، در انتهای دیگر طیف قرار دارند. از نظر پتانسیل امتیاز بالایی دارند اما در عملکرد امتیاز پایینی می‌گیرند. یک نمونه از این افراد، می‌تواند یک دانش‌آموخته‌ی مدیریت از یک دانشگاه معتبر باشد. آنها هنوز کار را یاد نگرفته‌اند اما مشتاق یادگیری هستند. در اینجا، ردیابی مداوم عملکرد آنها کلیدی است؛ آنها باید به سرعت رشد کرده و عملکرد خود را بهبود دهند.
برنامه عملیاتی
- به نابغههای ناکارآمد زمان بدهید تا رشد کنند اما عملکرد آنها را زیر نظر بگیرید. شما نه‌تنها به دنبال بهبود هستید، بلکه به دنبال عملکرد پایدار و مستحکم نیز هستید. به خاطر داشته باشید اگر عملکرد بد باشد، بهبود آن آسان است. اگر پتانسیل بالایی داشته باشند، باید بتوانند در عرض شش تا دوازده ماه در سطح متوسط تا بالا عمل کنند.
- انتظارات واضحی را برای نقش فعلی با آنها در میان بگذارید تا بدانند از آنها چه انتظاری می‌رود.
- بیان کنید که به پتانسیل آنها اعتقاد دارید اما هم‌چنین باید عملکرد فعلی خود را بهبود دهند.
- اگر یک سال بعد آنها هم‌چنان در عملکردشان امتیاز پایینی دارند، باید با هم یک برنامه خروج ایجاد کنید که در آن به فرد کمک کنید نقشی را پیدا کند که با مهارت‌هایش در خارج از سازمان شما سازگاری بیشتری دارد.
ستاره‌های آینده
سه گروه بعدی به عنوان «ستاره‌های آینده» نام‌گذاری میشوند. آنها در حال حاضر هسته نیروی کار شما را تشکیل می‌دهند در حالی که پتانسیل رشد در نقش‌های پیشرفته تر را نیز دارند.
«کارمندان با پتانسیل بالا» امتیاز بالایی در پتانسیل و امتیاز متوسط در عملکرد دارند. این موضوع اغلب به این دلیل است که آنها هنوز زمانی برای رشد کامل در نقش خود نداشته‌اند. اولویت در اینجا این است که آنها را به موقعیت مناسب در این ساختار منتقل کنید تا در نهایت بتوانند در گوشه سمت راست بالا قرار گیرند.
«بازیکنان اصلی» کسانی هستند که بازیگران قابل اعتمادی هستند و هم‌چنین پتانسیل رشد بیشتر در نقش‌های فعلی خود را دارند. اولویت اصلی مدیریت عملکرد شما این است که این افراد را به سمت راست شبکه ۹ جعبه بیاورید، جایی که امتیاز بالایی در عملکرد دارند.
رویکردها و برنامه‌های عملیاتی بازیگران اصلی و کارمندان با پتانسیل بالا مشابه هم و به شرح زیر است.
برنامه عملیاتی
- اطمینان حاصل کنید که انتظارات و الزامات نقش روشن است.
- به تازه‌کاران در نقش‌های جدید زمان بدهید تا عملکرد خود را به بالاترین سطح ارتقا دهند.
- به طور مداوم از دستاوردها، عملکرد خوب و ابتکاراتی که به پیشبرد اهداف سازمانی کمک میکند تمجید کنید. هم‌چنین، عملکرد آنها را زیر نظر داشته باشید و به طور منظم نشست داشته باشید تا مطمئن شوید که هنوز از نقش خود راضی هستند.
- آنها را در معرض طرح‌های چرخش شغلی کوتاه‌مدت قرار دهید تا تجربیات دیگری کسب کنند. این امر به آنها کمک میکند تا با افزایش فعالیت‌هایی که مناسب آنها است، عملکرد بهتری داشته باشند یا شغل خود را ارتقا دهند.
- یک مربی حرفه‌ای و یا فرد باتجربه در سازمان را برای آنها به‌عنوان راهنما قرار دهید تا با کمک او بتوانند موانع شخصی و یا شغلی احتمالی را برطرف نموده و جایگاه شغلی خود را ارتقا دهند.
- به این افراد آموزش‌ها و فرصت‌های یادگیری در حین کار ارائه دهید که به آنها کمک می کند مهارت‌هایی را که در آنها خوب هستند را توسعه دهند و یا مهارت‌هایی را که آنها را به سطح بالاتری می‌برد کسب کنند.
«کارمندان با سطح عملکرد بالا» در حال حاضر در جایگاه خوبی هستند. آنها به سازمان شما کمک می‌کنند، بنابراین استراتژی کلیدی در اینجا این است که آنها را خوشحال نگه دارید و در عین‌حال اطمینان حاصل کنید که آنها نه تنها در حال حاضر بلکه برای سال‌های آینده نیز برای این کار آماده خواهند بود. اگر این افراد جاه‌طلب هستند و به دنبال حرکت رو به بالا در سازمان هستند، می‌توان پتانسیل آنها را به روش‌های مختلف بهبود بخشید.
برنامه عملیاتی
- بازیکنان با عملکرد بالا را راضی و درگیر نگه دارید. مرتبا با آنها در ارتباط باشید و از کاری که انجام می‌دهند قدردانی کنید.
- لازم نیست همه یک ستاره باشند. اگر بازیگر عالی شما از نقش فعلی خود خوشحال است و ترفیع یا مسئولیت اضافی نمی‌خواهد، این خود یک نتیجه‌ي عالی است. ارتقا کل سازمان هر چند سال یک بار امکان‌پذیر نیست، بنابراین ممکن است جایگاه فعلی برای آنها مطلوب باشد.
- به آنها زمان بدهید تا رشد کنند. اگر فردی هنوز در پتانسیل کامل خود قرار نگرفته باشد، ممکن است به این معنا باشد که قبل از اینکه بتواند به نقش بعدی برود، باید بیشتر در نقش فعلی خود پیشرفت کند.
- از تکنیک‌هایی مانند چرخش شغلی استفاده کنید و به آنها تکالیف چالشبرانگیز بدهید تا آنها را در معرض بخش‌های مختلف کسبوکار قرار دهید. این باعث می‌شود که هوش تجاری آنها تقویت شود و برای پذیرش نقش‌های گسترده‌‌‌تر در آینده آماده شوند.
- برای این افراد یک مربی پیدا کنید که بتواند به آنها کمک کند تا رشد کنند و جاه‌طلبی خود را برآورده سازند و فرصت‌های آموزشی (و ارتقا مهارت) را فراهم کنند.
ستاره‌ها
ستارگانی که از آنها به عنوان «رهبران آینده» نیز یاد می‌شود، بازیگران عالی شما هستند که قادر به ایفای نقش‌های جدید هستند. این افراد بهترین و با ارزش‌ترین کارمندان شما هستند. آنها هم‌چنین نقش مهمی در مدیریت جانشین‌پروری دارند.
برنامه عملیاتی
- به ستاره‌هایتان تکالیف چالشبرانگیز بدهید چرا که آنها از همه کارمندان شما بیشترین احتمال را دارند که این کار را انجام دهند. به عنوان مثال می‌توان به پروژه‌های داخلی مهم، فرصت‌های خارجی بیشتر در شرکت‌های نوپا یا اسپین‌آف‌ها اشاره کرد.
- مرتبا با آنها در ارتباط باشید و ارزیابی کنید که آیا آنها هنوز در نقش فعلی خود راضی هستند یا خیر. مطمئن شوید که علائم اولیه نارضایتی را مشاهده می‌کنید. آنها را با سخاوت تحسین کنید و اطمینان حاصل کنید که برای کمک‌هایی که به شرکت می‌کنند احساس قدردانی می‌کنند.
- از افراد بالارده و حرفه‌ای سازمان خود به عنوان مشاور و راهنما برای این افراد استفاده کنید.
- فرصت‌های شبکه‌سازی با ستاره‌های دیگر و با اعضای ارشد سازمان ایجاد کنید. این فرصت‌ها به ایجاد شبکه‌ای بین کارمندان برتر و رهبری ارشد شما کمک میکند.
- اگر این افراد علاقه‌مند هستند، نقشی در هیئت‌ها و کمیته‌های خارج سازمان می‌تواند به آنها انگیزه دهد. وجهه‌ی عمومی آنها را بهبود دهید و یک چالش جالب و فرصت شبکه‌سازی برای آنها فراهم کنید.
- به آنها پاداش دهید و اطمینان حاصل کنید که پاداش رقابتی دریافت می‌کنند. این کارمندان بیشترین سهم را در سازمان شما دارند و شما باید به آنها پاداش دهید.
مدیریت استعدادها
در قسمت قبل توضیح دادیم که چگونه می‌توان مدیریت استعداد شبکه ۹ جعبه‌ای را اعمال کرد. یکی از مزایای کلیدی شبکه ۹ جعبه‌ای این است که تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری بر روی استعدادها را آسان میکند. به طور مثال یک روش برای سرمایه‌گذاری بر روی استعدادها به صورت زیر است.
فرض کنید بخواهید ۱۰۰ دلار بر روی کارمندان خود سرمایه‌گذاری کنید. یکی از شیوه‌های سرمایه‌گذاری این مبلغ به صورت زیر است.
اگر مجبور بودید ۱۰۰ دلار سرمایه‌گذاری کنید، باید آن را بین دسته‌های مختلف استعداد تقسیم کنید. استخدام‌های بدی که گوشه پایین سمت چپ را اشغال می‌کنند باید کمترین سرمایه‌گذاری را داشته باشند، در حالی که ستاره‌های گوشه بالا سمت راست باید بیشترین منابع را داشته باشند.
این موضوع از منظر تخصیص منابع و دیدگاه استراتژیک نیز منطقی است. به عنوان یک کسبوکار شما می‌خواهید به شکلی در منابع انسانی خود سرمایه‌گذاری کنید که بیشترین بازده را فراهم و بزرگترین مزیت رقابتی را ایجاد میکند. سرمایه‌گذاری در استخدام‌های بد، منابع را از افراد خوب و با عملکرد برتر می‌گیرد. این بدان معناست که همه با هم برابر نیستند؛ اگرچه این موضوعی است که همه متخصصان منابع انسانی با آن موافق نیستند. باید پذیرفت که برخی از افراد بهتر از دیگران با فرهنگ شرکت ما سازگار هستند و همه به یک اندازه برای یک نقش مناسب نیستند.
شبکه ۹ جعبه‌ای برای برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
سازمان‌ها می‌توانند از شبکه ۹ جعبه‌ای برای برنامه‌ریزی جانشین‌پروری نیز استفاده کنند. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری باید بر روی ستاره‌ها تمرکز کند که امتیاز بالایی در عملکرد و پتانسیل بالایی دارند. این افراد کارکنانی هستند که آینده سازمان شما را خواهند ساخت. ستارگان، کارمندان کلیدی در ماتریس جانشینی هستند، جایی که نقش‌های مهم ترسیم می‌شود و کارمندان برتر از جهت مناسب‌بودن برای یک نقش مشخص میشوند. وقتی این نقش‌ها خالی می‌شود، به این معنی است که استعدادهایی برای پرکردن این نقش‌های تازه وجود دارد.
نقد چارچوب شبکه ۹ جعبه‌ای
اگرچه این چارچوب راه روشنی برای مدیریت استعداد و عملکرد ارائه می‌دهد اما بی چون و چرا نیست. بزرگترین نقص آن مسلما ارتباط آن با مدیریت عملکرد سنتی است که مشخصه آن رتبه‌بندی ذهنی توسط مدیر، آن هم یک بار در سال است. بسیاری از شرکت ها، از بررسی عملکرد سالانه فاصله گرفته‌اند و به جای آن بازخورد مستمر را انتخاب کرده‌اند. این روش فرصت‌های بیشتری برای بهبود عملکرد و هم‌چنین داده‌ی بیشتری برای ارزیابی دقیق عملکرد فراهم میکند. ما به جد توصیه می‌کنیم که عملکرد را با استفاده از داده‌های عینی اندازه‌گیری کنید. حلقه‌های بازخورد مداوم، سیستم‌های تعیین هدف و شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌توانند روش‌های خوبی باشند. علاوه بر این، شفافیت موضوعی کلیدی است. بدون ارتباط روشن در مورد شیوه‌های مدیریت استعداد، این موضوع می‌تواند از هدف خود فاصله بگیرد و ممکن است منجر به سیستمی شود که در آن کارکنان در مقابل یک‌دیگر رتبه‌بندی میشوند و پایین‌ترین رده رتبه‌بندی اخراج می‌گردد. این موضوع هدف این چارچوب نیست. در عوض، شبکه ۹ جعبه‌ای باید برای توسعه و پرورش استعدادها به کار گرفته شود و از طریق استعدادها یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد کند.
سخن آخر
شبکه ۹ جعبه‌ای می‌تواند ابزار مفیدی برای مدیریت کارکنان با سطوح مختلف عملکرد و پتانسیل در سازمان شما باشد. به این ترتیب، سازمان‌ها می‌توانند از آن برای مدیریت عملکرد، مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری استفاده کنند. به خاطر داشته باشید که ارزش واقعی شبکه ۹ جعبه‌ای در برچسب‌زدن به کارکنان خود نیست. در عوض، در طول فرآیند ارزیابی و بحث‌هایی است که پس از آن انجام می‌دهید که به شما این فرصت را می‌دهد تا موفقیت‌های کارکنان را ارزیابی کنید و اطمینان حاصل کنید که سازمان شما روی استراتژی‌های توسعه‌ی درست سرمایه‌گذاری میکند.
